Dunque eccomi con piglio convinto, a illustrare al Lettore le tante ragioni per le quali il tempo impiegato a leggere questo volume deve considerarsi ben speso.

Il Credit Manager del 2030 andrebbe anzitutto letto dai vertici delle imprese. In più occasioni, infatti, gli Autori spiegano le ragioni per le quali la figura del Credit Manager (CM) debba essere ritenuta strategica. Ragioni inoppugnabili, tanto sono ben argomentate e veritiere. Ma se il CM riveste un ruolo rilevante per il successo o l’insuccesso imprenditoriale, il primo a doversene rendere conto è l’imprenditore o il vertice aziendale. Proprio le stesse figure che non di rado attribuiscono un ruolo nodale alle direzioni commerciali (più raramente al CFO), non comprendendo o sottovalutando il fatto che il CM costituisce (per responsabilità ideale, ma anche per competenza specifica) il raccordo fra i due ruoli e il pivot della relazione fra l’impresa e il suo attivo più rilevante: il cliente. Con una sensibilità formidabile sulla condizione necessaria per la sostenibilità finanziaria: la liquidità.

Finalmente un volume che si scrolla di dosso l’arcaica devozione alla redditività e agli indicatori di performance di bilancio per aprire la via alla ricerca preventiva della fattibilità finanziaria e alla lotta all’illiquidità, essendo quest’ultima il nemico numero uno della vita aziendale. Quante realtà belle, promettenti e in forte sviluppo sono state immolate sull’altare della crescita delle vendite e della redditività operativa, dimenticando che gli utili non sono garanzia di sostenibilità, senza un equilibrio finanziario sostenuto da un flusso di cassa operativo adeguato? Parliamoci chiaro: se non sono il CM e chi si occupa di tesoreria ad attestare ex-ante la credibilità dei budget di cassa e dei piani finanziari, non esiste sostenibilità finanziaria. O si espone quest’ultima a una rischiosità incompatibile con un modello gestionale solido e prevedibile. Molto efficace, dunque, il richiamo degli Autori alla necessaria collaborazione fra tesoreria e credit management, così come il riferimento alla “Global Treasury Survey 2024” di Deloitte, che sottolinea fra l’altro come la cooperazione fra le due funzioni sia condizione essenziale per garantire credibilità ai piani finanziari e ai budget e per gestire in modo appropriato la leva strategica della liquidità. In questo quadro va sottolineato l’implicito (e ripetuto) richiamo alla “riserva di elasticità”, ovvero a quell’ammontare di risorse prontamente disponibili o facilmente attivabili per far fronte a inattese ma sempre possibili discrepanze fra previsioni e risultati conseguiti. Ancora una volta un richiamo dei lungimiranti Autori all’esigenza di intercettare i problemi prima che si verifichino, a lavorare con una attenzione formidabile alla gestione del rischio.

Il Risk Management è infatti una sorta di fil rouge di tutto il volume. Giustamente poiché è una trave portante dell’organizzazione per il conseguimento dell’“adeguato assetto”, il nuovo mantra scacciacrisi dopo l’entrata in vigore del rinnovato Codice della Crisi d’Impresa e dell’Insolvenza (CCII) e la revisione dell’articolo 2086 del Codice Civile. In argomento ho trovato chiara, sintetica, efficace e fortemente applicativa, la parte del testo dedicata alla gestione del rischio e denominata “dal modello silos al modello integrato”. Utilizzando un approccio di carattere matriciale e riferendo l’analisi alle tipologie di rischio e alle attività intese a gestirlo appropriatamente, gli Autori propongono un modello di Enterprise Risk Management attivo se non addirittura proattivo, arrivando a identificare ruoli, responsabilità e conseguenze nel mondo assicurativo, senza trascurare il contributo dell’ente assicurato.

Ciò che deve far pensare e ispirare il comportamento delle aziende, in particolare quotate, è il paragrafo dedicato ai rapporti fra Credit Manager e Comitato Rischi. Quante volte il CM partecipa al comitato in questione, spesso ormai definito “Comitato Rischi e Sostenibilità”? La mia consistente esperienza di membro della governance di imprese quotate mi suggerisce: in poche, pochissime occasioni. Ma se abbiamo detto poco fa che il CM è un attore primario per la ricerca della sostenibilità finanziaria; se abbiamo ammesso che il suo ruolo di ponte fra il CFO e la direzione commerciale è vitale per il presidio attivo del rischio – cliente (già riconosciuto come l’asset più importante per qualsiasi azienda), per quale ragione il Nostro non è parte attiva, costantemente presente del Comitato Rischi? Non lo so. O meglio, come ho detto in apertura di questa presentazione, sono i vertici aziendali a dover prendere finalmente coscienza della strategicità del ruolo del CM, aprendogli la porta delle stanze che contano. Non a beneficio del CM stesso (alla fine chi se ne importa di una singola figura organizzativa…), ma dell’azienda nel suo complesso e della gestione del suo rischio e del suo profilo di sostenibilità.  

Il Lettore noterà poi un ulteriore tratto che connota stabilmente le pagine di questo libro: l’attenzione (e direi il rispetto) nei confronti dell’intelligenza artificiale (AI).  Essa non è vista come nemico che distruggerà la professione del CM. Al contrario viene proposta come uno strumento utile e potente che deve essere appropriatamente utilizzato dal CM. “L’adozione dell’AI non deve essere intesa come un processo di sostituzione, ma come un’opportunità per amplificare le capacità del professionista” leggiamo con convinzione e adesione all’idea.

Perché il Credit Manager virtuale è un ossimoro. Vero quel che si dice: “il punto di partenza non è il vuoto; oggi si parte da una piattaforma digitale preconfigurata…”  E: “I contenuti elementari sono già automatizzati e accessibili in tempo reale, con livelli di adattabilità che li rendono superiori a qualsiasi corso standardizzato”. Ma il CM, alla stregua dell’imprenditore e di altre figure nodali dell’organizzazione aziendale, è “strategico” e non può essere artificialmente sostituito. Guida gli strumenti digitali, li utilizza al meglio e non ne viene rimpiazzato. Se posso utilizzare una metafora, il Nostro è il chirurgo cardiologo interventista in medicina-chirurgia, mentre l’AI è il produttore di pacemaker. Entrambi essenziali, ma la “macchina” senza la guida dell’intelligenza naturale e dell’esperienza frammista all’intuizione, non va da nessuna parte.

Sempre in questo contesto, costituiscono un assai utile e innovativo riferimento applicativo, gli esempi della “phone collection virtuale” e della “cambiale digitale”; come in tutto il volume la check list che segue dà concretezza, potenza applicativa, ma anche chiarezza logica. Non fosse un volume di alto livello professionale, direi che è un valido testo accademico.

Mi piace infine sottolineare (e come potrebbe essere diversamente per un professore universitario?) la giusta enfasi posta sulla formazione continua (nel testo si dice “il Potere della Formazione”), identificata come imperativo per un profilo che deve ambire a precorrere i tempi.

Spero di essere riuscito nell’intento di convincere il Lettore che il tempo utilizzato per la lettura di questo volume è davvero speso bene. Io ne sono convinto.

Milano, SDA Bocconi School of Management, luglio 2025